PERSONAS

Empleados directos e indirectos

En general, en 2019, alrededor del 32 % de nuestro personal estaba compuesto por empleados indirectos, lo cual representa un aumento del 5 % en relación con 2018, con mayor énfasis para la unidad Forestal, donde ese aumento fue del 8 %.

Los empleados indirectos desarrollan actividades de apoyo a las actividades finales de cada negocio y cumplen con las disposiciones de jornada laboral, remuneración y demás requisitos legales, incluida la posibilidad de una libre asociación colectiva.

La discriminación a los empleados directos de Klabin por grupo de edad y categoría funcional de miembros de órganos gubernamentales se basa en las siguientes tablas:

Gestión de talentos

GRI 103-1, 103-2, 103-3

Un equipo comprometido, capacitado y en busca de un desarrollo constante contribuye a aumentar la productividad. Los empleados capacitados pueden simplificar el trabajo, generar la innovación, contribuir a la eficiencia operativa y, en consecuencia, ofrecer resultados sostenibles.

La gestión del tema en Klabin se centra en el desarrollo permanente de los empleados, en la fortaleza de la cadena de sucesión y en la formación de líderes extraordinarios, ya que creemos que la evolución cultural para que la Compañía lleve a cabo su plan estratégico solo es posible si se cuenta con un sólido equipo de liderazgo, con comportamientos y habilidades capaces de ofrecer resultados en el presente y en el futuro.

Robustez de la cadena de sucesión

En 2019, se destinaron muchos esfuerzos de gestión de personas en identificar y capacitar a los sucesores. Revisamos el Ciclo de desempeño, el proceso de evaluación y discusión de Desempeño y Potencial, que genera aportes relevantes para buenas conversaciones de desarrollo. El Ciclo nos dio aportes para formar un grupo piloto de 20 empleados que participaron en una nueva iniciativa en la Compañía: el Programa de Aceleración del Desarrollo para líderes, que comenzó en agosto.

Basado en un proceso robusto de evaluación de competencias y comportamientos, el programa ayuda en la construcción y ejecución de un buen plan que acelera el desarrollo de estos líderes para el próximo paso en la carrera. Prioriza el concepto de aprendizaje autodirigido de educación continua en el día a día y la cultura de la empresa, reafirmando la autonomía como parte central del proceso. El programa continúa en 2020.

Formación de equipos de alto rendimiento

En 2019, trabajamos duro para desarrollar equipos de alto rendimiento, con acciones enfocadas en fortalecer la colaboración, la confianza, la transparencia, la agilidad y la innovación, que involucraron aún más el medio liderazgo en la dirección de nuestra evolución cultural y el apalancamiento de resultados extraordinarios y sostenibles.

Contratación interna es prioridad

Para cubrir puestos en la Compañía, priorizamos la contratación interna, dando a los empleados la oportunidad de moverse dentro de la empresa. En este caso, las vacantes se divulgan a través del Panel de Oportunidades Internas (acceso a través de intranet). Cuando los puestos no se ocupan internamente, utilizamos la contratación externa, a través de asociaciones con sitios web y también en nuestro banco de talentos institucional (plataforma en línea disponible en nuestro sitio web).

Encuesta de atmósfera

Em 2019, rea

En 2019, realizamos la Encuesta de atmósfera laboral con nuestros empleados. Por primera vez, la aplicación fue 100 % digital, con un 88 % de adhesión. El estudio es una herramienta importante que mide la eficacia de nuestras prácticas de gestión de personas a lo largo de la jornada del empleado. Se aplica desde 2001 en Klabin. Desde 2012, se aplica cada dos años, siendo llevada a cabo por GPTW. A partir de 2017, el proceso pasó a ser realizado por Hay Group (actualmente Korn Ferry).

Vea los principales resultados de la encuesta realizada en 2019:

Tasa de nuevos empleados y rotación

GRI 401-1

En 2019, el número de desvinculaciones fue mayor que el de contrataciones en Klabin. En relación con los grupos de edad, el movimiento indica una mayor renovación del personal, reforzado por la estructuración de los programas de Aprendices y becados. Los movimientos más significativos de contratación y despidos se produjeron en la región Sur, debido a la expansión de la base forestal. A menudo, la necesidad de mover el negocio justifica la reducción de las operaciones en ciertas ciudades para el aumento en otras. En las siguientes tablas, consulte nuestros indicadores de rotación, que consideran la audiencia de principiantes y pasantes sobre la base de admisiones y despidos.

Licencia de maternidad y paternidad

GRI 401-3

En 2019, Klabin se adhirió al programa Empresa Cidadã del gobierno federal, cuya acción principal es ampliar el período de licencia parental. Con el aumento progresivo de la proporción de mujeres en nuestro personal, también observamos una mayor retención de este público que regresan de la licencia de maternidad y permanecen en la empresa después de 12 meses de retorno, lo que evidencia una mayor estabilidad para el género.

Reconocimiento

La Política de Derechos Fundamentales en las Relaciones Laborales de Klabin prevé que la igualdad de salarios constituye un factor de retención para empleados calificados, ya que garantiza la no interferencia de criterios tales como raza, color, sexo, orientación religiosa o sexual, origen social, apariencia, edad, discapacidad física y necesidades especiales.

En 2019, buscamos simplificar el Ciclo de Desempeño e hicimos mejoras en el programa de evaluación del desempeño y potencial de los empleados, en el que se evalúan las entregas y competencias (Actitud Klabin), el potencial y también la remuneración de los empleados elegibles. Entre los cambios destacamos la construcción de buenas conversaciones y planes de desarrollo.

Nuestras directrices para la remuneración

GRI 102-35, 102-36

Para determinar la remuneración, utilizamos la metodología de mercado con factores universalmente comparables para medir el tamaño relativo de los puestos, garantizando la confiabilidad en las comparaciones. Realizamos estudios salariales anuales y analizamos la competitividad de nuestras prácticas de remuneración en relación con el mercado. Para las decisiones de reajuste salarial, se evalúan entregas, competencias, rendimiento, potencial y posicionamiento salarial en relación con el estudio de mercado.

Una de las herramientas que guían la gestión del tema es la Política de remuneración de Klabin, actualizada periódicamente mediante el establecimiento de pautas y orientaciones en consonancia con nuestros propósitos.

La remuneración de la Dirección consiste en remuneración fija y variable, incluidos incentivos a corto y largo plazo, beneficios (seguro de vida, asistencia médica, vales de alimentos, vales de comidas, pensión privada y check-up) y Fondo de garantía por tiempo de servicio (FGTS). Nuestra estrategia para la remuneración total es una posición en linea con el tercer cuartil del mercado. Para los incentivos a corto y largo plazo, adoptamos indicadores relacionados con la estrategia y el ciclo de negocio, lo que permite una mayor alineación con los accionistas.

Proporción de la remuneración anual total

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En 2019, la proporción entre la remuneración anual total del individuo mejor pago de Kabin y la remuneración anual promedio de todos los colaboradores era de 9,696 %. Están incluidos en el cálculo todos los colaboradores, considerando el cálculo integral para la anualización de los valores. Para el cálculo, se incluyó solo las operaciones en Brasil y se consideró salario básico, beneficios, incentivos a corto plazo e incentivos a largo plazo.

Promoción de la diversidad

GRI 103-1, 103-2, 103-3

Con la convicción de que las mejores decisiones se toman cuando el ambiente de trabajo se caracteriza por la diversidad de visiones, experiencias, culturas y modos de vida, sin discriminación, pretendemos proporcionar oportunidades de trabajo compatibles con personas con diferentes aptitudes, capacidades e historias de vida.

La diversidad es un tema que, en 2019, comenzó a tener un enfoque más estratégico en Klabin, con la creación de una estructura de gobernanza, responsabilidades en iniciativas asignadas en diversas instancias y enfoque en el propósito de ampliar la representatividad de los grupos de diversidad en la Compañía. La gestión del tema está respaldada por la Política de diversidad y promoción de empleabilidad.

La evolución cultural de Klabin también se hace evidente en este aspecto. En 2019, los movimientos informales que surgieron en la empresa, provocando reflexiones y discusiones sobre diversidad, nos llevaron a impulsar iniciativas y crear sinergias, con el objetivo de privilegiar a líderes natos en este tema en la empresa.

El aumento de la participación de las mujeres en nuestro personal en dos puntos porcentuales en 2019 (del 11 % al 13 %) ya representa una evolución en comparación con años anteriores, cuando este resultado tuvo un cambio del 1% en cada período. Esta representatividad es un importante indicador (considerando la realidad del sector, que varía entre el 12 % y el 14 %), pero todavía nos preocupa.

Para ampliar esta representatividad, hemos promovido iniciativas como la inclusión de mujeres en la shortlist (lista de candidatos preseleccionados) de atracción y selección y revisión de estos procesos, así como capacitación sobre diversidad para los equipos implicados.

Participación de todos

Dentro de la estructura de gobernanza de la diversidad, promovemos varias reuniones de trabajo, tanto en las áreas corporativas como en las unidades, para la aprobación de programas y proyectos del área con la Comisión de personas. De esta forma, llevamos a cabo varias acciones de toma de conciencia de todos los públicos, con el fin de impulsar la cultura de promoción de una mayor inclusión y respeto en la Compañía.

Valoración de la vida

GRI 103-1, 103-2, 103-3

Registramos una significativa mejora en nuestros índices de seguridad en 2019, alcanzando registros históricos en Klabin. Aun así, creemos que tenemos como buscar niveles aún mejores con el objetivo de alcanzar la excelencia. Hasta que no reduzcamos a cero nuestros incidentes, no estaremos satisfechos.

Los avances en seguridad son una consecuencia de una mirada más estratégica y de la estructuración reciente de la gobernanza para el tema en la Compañía. Los resultados (vea los indicadores en detalle en este capítulo) reflejan un cambio de enfoque. Además de buscar el perfeccionamiento continuo de los entornos de trabajo, incentivamos al colaborador a ser protagonista de esta historia. Con el lema «Valorar la vida: un gesto de cuidado», las iniciativas internas reafirman que todos tienen la responsabilidad de cuidar de los colegas.

En 2019, ampliamos nuestro monitoreo en este frente. Además de acompañar los índices de seguridad clásicos, hemos incluido en el radar el registro de incidentes de alto potencial. Es decir, situaciones que no resultaron en accidentes, pero que podrían haberlos ocasionado. Por lo tanto, la actuación pasa a ser más preventiva y menos reactiva.

Gestión de la salud y seguridad

GRI 403-1, 403-2, 403-8 

Adoptamos nuestro propio sistema de Gestión de la Salud y la Seguridad, que afecta todas las operaciones de la empresa y a todos los empleados, incluidos nuestros proveedores de servicios. Auditado interna y externamente, el sistema se guía por tres fundamentos: compromiso visible, responsabilidad de línea y disciplina operacional.

En 2019, promovimos una revisión completa de este Sistema de Gestión, centrándonos en la construcción de estándares y modelos de directrices más consistentes y adherentes al negocio y, especialmente, en el mapeo de actividades críticas, lo que nos permitió conocer en profundidad muchas actividades que, aunque rutinarias, representan un alto riesgo para los empleados.

A partir de este análisis, establecimos los Requisitos Actividades Críticas (RAC) de nuestras operaciones industriales y forestales. El proceso, que nos permitió identificar brechas, dio lugar a la redacción de protocolos de buenas prácticas de estandarización, mejoró la integración de los equipos y generó planes estratégicos de seguridad en las unidades.

El porcentaje de adherencia de nuestras operaciones a los protocolos y las directrices es un indicador importante que monitoreamos para evaluar la evolución de nuestro Sistema de Gestión. Nuestra expectativa es una evolución de al menos el 10 % de este índice hasta 2021.

Instalaciones

Comenzamos en 2018 y consolidamos en 2019 una rueda de análisis de equipos de todas las unidades. El enfoque era identificar situaciones de riesgo y lograr que los líderes tomen conciencia para que trabajen más estrechamente con el equipo en el mapeo y la prevención de riesgos. A partir de este estudio, será posible implementar una rutina de inspecciones de seguridad.

Gestión de comportamiento

Actualizamos el modelo de auditoría de comportamiento, que fue reemplazado por el Enfoque en seguridad. La propuesta aborda el tema más profundamente, analizando el comportamiento de los empleados basado en el diálogo con el objetivo de identificar los factores que contribuyen a un cierto comportamiento.

También desarrollamos una aplicación para la presentación de Informes de seguridad. Desde el propio teléfono celular, el empleado informa al liderazgo sobre comportamientos riesgosos, ambientes inadecuados para el trabajo y también buenas prácticas. El proyecto piloto de la novedad se pondrá a prueba en 2020.

Medición de la madurez de la cultura de seguridad

Concluimos el trabajo de Diagnóstico de Cultura de Seguridad en los negocios de Embalajes y Papeles, utilizando la metodología Hearts & Minds, que nos permitió conocer la madurez de nuestras operaciones. Variamos entre “Reactivo”, el nivel en el que las acciones de seguridad aún dependen de un pedido o evento; “Calculador”, en el que el sistema de gestión está bien implementado y fomenta el buen comportamiento; y “Proactivo”, cuya atención se centra en el futuro y no en responder a los datos del pasado o a los acontecimientos presentes.

El diagnóstico del modelo cultural nos permite una mayor asertividad en las acciones relacionadas con la seguridad, ya sea en método o modelo de liderazgo. Queremos alcanzar el nivel más alto en 2030, que es el “Generativo”. En esta etapa, las organizaciones exceden los más altos estándares de seguridad, los líderes siempre son conscientes de lo que está sucediendo y los empleados actúan atentamente y estudian nuevas posibilidades preventivas. Esto garantizará un índice de accidentes cercano a cero.

El análisis en la Unidad Celulosa se interrumpió debido a complicaciones con la pandemia de la Covid-19 y debe continuar lo antes posible. En 2020, también planeamos hacer una comparación de Hearts & Minds con otra metodología ya aplicada en la Unidad Forestal, con el fin de establecer estrategias que cumplan con el modelo cultural de cada unidad.

Identificación de riesgos y accidentes

Para gestionar riesgos, utilizamos las siguientes herramientas, cuya implementación es variable, según el ritmo y la necesidad de cada unidad:

Plan de beneficios

GRI 201-3

Nuestros empleados cuentan con atención médica y odontológica, un convenio con farmacias, beneficios de transporte y alimentación, seguro de vida, asistencia para guarderías y útiles escolares, entre otros. El plan de pensiones es administrado por una entidad privada e independiente, y no existe obligatoriedad de la empresa de tener un pasivo en efectivo para garantizar la pensión. Todos los profesionales, sin distinción de cargo, pueden participar, haciendo contribuciones voluntarias. La contribución de la parte de la empresa tiene las siguientes modalidades:

Indicadores de salud relacionados con el trabajo

GRI 403-10

Los principales problemas de salud relacionados con el trabajo en nuestras unidades se refieren a enfermedades osteomoleculares (tenosinovitis y tendinitis, por ejemplo) y problemas de espalda. Los riesgos relacionados con estas enfermedades se determinan en análisis ergonómicos, como el realizado en 2019 en todas las unidades, para las que se elaboraron planes de acción, que se ejecutarán a partir de 2020.

En 2019, se registraron 27 problemas de salud ocupacional entre nuestros empleados, frente a 16 en 2018, 10 en 2017 y 21 en el año anterior.